国家开放大学企业策划形成性考核四标准答案 银鹭涅槃——银鹭花生牛奶策划纪实

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银鹭涅槃——银鹭花生牛奶策划纪实

提到银鹭，大多数人可能想到的就是八宝粥。近二十年的发展，银鹭八宝粥已经成功超越对手，以绝对领先的市场占有率成为了八宝粥行业的领导品牌之一。但提及银鹭饮料，大多数人却知之甚少。银鹭，不仅是在长江以南唯一拥有先进的无菌冷罐装饮料生产线的企业，也是雀巢、可口可乐、康师傅等多个著名饮料品牌的加工制造商。银鹭自有品牌产品也在几乎所有饮料品类市场都有布局和销售，但多年以来却一直未能跻身中国饮料业强势品牌行列。担负着振兴银鹭饮料产业的使命，2004年年底，我们与银鹭正式展开了合作：

银鹭饮料的产品线之丰富出乎我们的意料！这个尚处于中国饮料业弱势地位的品牌，产品线的丰富程度丝毫不亚于任何一家"饮料巨头"，几乎我们能够想到的所有饮料品类品种都能在银鹭找到相应的产品：

碳酸饮料：银鹭可乐、银雪……；瓶装饮用水：银鹭纯净水……；茶饮料：茶不离、菊花茶、冬瓜茶……；功能性饮料：能量先锋-葡萄糖……；果汁饮料：七彩之橙……；蔬菜汁饮料：番茄有益……；含乳饮料：银鹭花生牛奶……；植物蛋白饮料：银鹭花生牛奶、银鹭天然椰汁……

显然，这些品种中绝大多数是跟随性的品种，销量都极为有限，这一点可以理解。但是，即便是银鹭精心策划、投入巨资打造的战略型产品表现也差强人意：2003年在全国范围主推的"番茄有益"最终沦为一个区域性品种，仅在成都等区域保持一定销售量。在市场销售了十数年、表现最为突出的金牛品种，"银鹭花生牛奶"，全年销售也不甚理想。

　银鹭饮料必须寻求自己的核心战略产品，带动银鹭饮料的整体突破！我们第一个工作就是试图从中国饮料业品牌发展历程中寻找出这个行业的规律……顺应发展趋势锁定"植物蛋白"从上世纪八十年代开始，中国饮料业发展经历了五次浪潮。

　第一波碳酸饮料浪潮：以健力宝、天府可乐等中国可乐、以及可口可乐、百事可乐为主导。第二波瓶装饮用水浪潮：20世纪90年代娃哈哈、乐百氏借助瓶装饮用水兴起迅速崛起。第三波茶饮料浪潮：1996年旭日升冰茶开始热销，康师傅从1999年开始在茶饮料市场发力，至今，市场形成以康师傅、统一、娃哈哈为主导的三大茶饮料品牌。第四波果汁饮料浪潮： 2001年统一推出了25%的鲜橙多果汁饮料，一举成功。康师傅鲜の每日C、娃哈哈果汁、酷儿、农夫果园等跟进，兴起果汁饮料消费高潮。第五波功能型饮料浪潮。2004年出现了以乐百氏的"脉动"、娃哈哈的"激活"、农夫的"尖叫"、雀巢的"舒缓"、统一的"体能"、康师傅的"劲跑"、汇源的"他+她-"为代表的功能性饮料新一波浪潮。

　从中国饮料产业发展过程的回顾中，我们不难发现：现有饮料市场强势品牌几乎都是伴随着某一品类的兴起而成长的。从某种意义上说，我们甚至可以认为饮料业是一个"时势造英雄"的行业！品类的兴起成就了品牌……瓶装饮用水成就了娃哈哈和乐百氏，茶饮料的兴起成就了康师傅饮料，果汁饮料成就了统一饮品，功能型饮品的兴起成就了脉动……

品牌只有搭上品类成长的快车、才可能取得高速的成长！银鹭、还有这样的品类机会吗？现有饮料市场的三大强势品类产品（碳酸、瓶装饮用水、茶饮），可口可乐、百事、康师傅、娃哈哈等几大品牌已经占据了绝大部分的份额，市场格局相对稳定，市场机会有限，作为品类的追随者，银鹭难以有所作为；两大成长品类市场（果汁、功能性饮料），已经被脉动、激活、劲跑等品牌抢尽先机，市场格局日趋稳定，失去了最好的发展时机……

　显然，作为饮料行业的弱势品牌，利用区域空白机会，直接切入强势品类，在强势品牌手中分一杯羹的"非常可乐"式的战略不适合、也不属于银鹭！但从整个饮料产业发展变迁过程的回顾中、我们不难发现饮料行业发展的几个趋势：

　　◆健康成为大方向：营养强化饮料、保健饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、运动饮料、植物蛋白饮料等处于强势发展的态势，为顺应这一市场发展趋势，两乐亦已强化了其"非碳酸饮料"市场。

　　◆从单一功能向满足复合需求转化：饮料的作用已不限于止渴。已经开始承担营养、保健功能乃至满足消费者情感、精神、文化需求（时尚、档次、情绪……）

　　◆品类界限开始模糊：果茶（果汁＋茶饮）、爆果汽（果汁＋碳酸）、花生牛奶（植物＋乳饮）、牵手（蔬菜＋果汁）……

我们将目光投向了几个尚未成为主流的几个产品品类：

　蔬菜汁饮料，近年牵手、农夫果园、包括银鹭都曾有过较大的市场推广和投入，但一直未能形成消费热潮进入饮料市场主流，由于中国消费者对"蔬菜"的价值感及口味都有其固有的认知，要改变这些认知还有待时日。乳品市场快速暴增有目共睹，但含乳饮料市场不仅有娃哈哈、乐百氏等已经拥有了多年市场及品牌基础的饮料巨头，伊利、蒙牛等"乳业新贵"也优势明显，斩获了大部分份额，这个机会似乎也不属于"银鹭"。

我们开始关注"植物蛋白饮料" ……与"蔬菜汁饮料"市场不同的是——在这个还没有被饮料巨头们开始关注的市场，已经存在了数十年，而且还养育出了几个说大不大、说小不小，活的还非常滋润的品牌！"银鹭花生牛奶"也在其中，默默生存了十数年……

　整个"植物蛋白饮料"品类相对市场容量并不大，两个表现最为突出的是露露、椰树。总体而言：植物蛋白饮品市场格局稳定（露露、椰树占有大部分市场份额）；竞争相对平缓（无大资本及饮料巨头强力进入）；竞争更多聚焦于"内战"（与同类产品争夺市场）；品类市场缺乏创新（产品、技术、市场……）；品类市场成长稳定缓慢，未能主导饮料消费主流。

　从整个饮料行业的发展趋势看、由于植物蛋白饮料天生具备的"天然、绿色、营养、健康"的品类特征，符合饮料市场发展潮流和趋势，植物蛋白饮料极有可能成为下一轮饮料消费热点、成为饮料市场主流产品而爆发增长，植物蛋白饮料市场存在巨大发展空间和良好的发展前景。而且几个主要的植物蛋白饮料品牌近年也都有不同幅度的增长。

　更为重要的是，与功能饮料、碳酸饮料等强势品类市场不同的是，现有植物蛋白饮料市场竞争相对平缓，竞争水平较低。在这一相对弱势品类市场的领导品牌与银鹭相比较，并不具备明显的优势。它们已经暴露出弱点和破绽，使得市场存在被"颠覆"、"变革"的机会和可能。银鹭有能力、有实力发动这场变革！银鹭完全有机会在植物蛋白饮料市场上反超竞争对手！成为这一品类市场的领导品牌，搭上品类成长的快车而实现品牌的突围。

　植物蛋白饮料，成为了银鹭饮料产业的突破口！聚焦PET包装实现产品突围。在对银鹭饮料市场终端走访的过程中，在福州、在东营、在厦门等多个市场我们都发现了一个极其奇怪的现象：在很多银鹭相对弱势的一二线市场以及船而最终引发这一品类市场爆炸性增长的却是一个此前中国消费者完全陌生的品牌——脉动，运动饮料也由此切入即时饮品市场，进入了PET时代！

至此、我们已经基本揭开PET瓶装银鹭花生牛奶的崛起的秘密。这一发现、也为银鹭饮料的突围找到了一个最佳的突破口！打造新植物蛋白饮料的领航者！就饮料市场整体而言，银鹭尚处于利基者和追随者位置，银鹭在饮料市场要取得高速成长的最大的机会是在"植物蛋白饮料"品类上进行突破。但就植物蛋白饮料品类市场而言。银鹭也仅是一个"挑战者"。要借助植物蛋白饮料实现银鹭饮料的突破，唯有颠覆现有植物蛋白饮料市场的格局！成为新植物蛋白饮料的领航者！方能成为可能到来的"植物蛋白饮料"浪潮最大的受益者。实现银鹭饮料品牌的历史性突破！

　银鹭饮料营销战略目标被项目组分为两个层面：1、从植物蛋白饮料的挑战者成为植物蛋白饮料市场的领导者；2、借助"植物蛋白饮料"品类优势，从饮料市场的追随、利基者到饮料市场的挑战者。

　这一战略能否成功关键的关键在于：A、颠覆：要通过对整体"植物蛋白饮料"品类市场的颠覆洗牌，实施对消费者心智资源控制。实现银鹭对植物蛋白饮料品类市场的占领；B、推动：加快、促成、引领植物蛋白饮料时代到来，借势品类成长达成品牌成长。

　我们必须：以全新时尚的概念，颠覆陈旧过时的产品！以现代的技术，颠覆落后的工艺！以对消费者复合需求的满足，颠覆单一的功能！以更为密集的终端全覆盖、便利的购买，颠覆狭窄的市场、单薄的通路！以更尖锐强势的传播，颠覆平庸的广告！……决定一个战略是否成立的关键是配套：

　渠道：由于银鹭饮料已在市场销售了十数年，许多经销商都是从原有"大流通"模式延续过来，部分经销商的营销思路、管理、人才等方面都日益跟不上银鹭的步伐，已经对银鹭饮料战略的实施形成了阻碍。针对银鹭经销商渠道存在的小富即安，不思进取等问题，我们建议：必须利用银鹭新品上市招商的有利时机，凭借强势产品的推出、强势代言人的亮相、强势媒体推广、强势合作伙伴等动力。实施渠道激活策略，对渠道重新梳理整合，实现银鹭饮料渠道管理的全面提升。重新定位经销商，重新定义企业与经销商之间的关系。实现三个转化：从"益友"到"良师"，从"助销"到"促（相互督促）销"，从被动的"推着走"到主动"抢着跑"……让渠道关系成为银鹭饮料核心竞争优势。

　价格：经过十数年的销售，三片罐花生牛奶价格已经透明化，经销商、终端基本已经无利可图，零售商卖一件产品的利润甚至不足一元，市场已经出现"罢售"的现象。面对经销商"还不如搬运工"的抱怨，加之相关原材料的飞速涨价，银鹭自身也无法拿出更多利润来进行市场投入和渠道激励。只能对产品包装形态进行改变、以全新的形象再次推向市场、实现产品的更替并籍此实现价格链的调整使其合理化。利乐装：虽利乐包装成本较高，但消费者对利乐包装产品认知属中低档产品，导致利乐装上市定价本身偏低。市场上与同类产品相比较，也不具备明显的价格优势。而PET的主要问题在于经销商过高的利润空间和过低的责任和风险不成正比。一旦市场启动升温，对企业而言，渠道砸价串货的风险极大。

针对银鹭饮料价格体系所存在的问题和隐患，我们将银鹭饮料价格体系调整与渠道模式的转换和渠道职能的调整结合了起来，在保留原有终端精耕模式的市场，根据经销商所承担的营销职能及相应成本，将经销商利润控制在相对合理水平。在开始实施银鹭饮料的渠道变革的市场、对经销商市场拓展及服务职能完善。在充分考虑经销商所增加营运成本基础上调整甚至提升其毛利空间。使经销商利润趋向合理化，渠道实现良性循环。

　产品：根据银鹭饮料"新植物蛋白的领航者"的总体战略目标，我们为银鹭产品线的设置制定了"产品聚焦（植物蛋白品类），品种集中（pet包装），多品种、多渠道、全覆盖"的总体原则：以植物蛋白饮料为突破口；以植物蛋白饮料系列产品为主力核心产品；以改造后的PET装植物蛋白饮料为主力核心品种。开发补充适合不同通路包装的植物蛋白饮料品种，满足不同市场、不同通路终端、不同消费人群需求：PET满足即饮消费市场需求；三片罐满足礼品、餐饮市场需求；利乐包满足早餐、补餐市场需求；1.5L家庭装满足家庭消费需求；500ml餐饮装：满足餐饮通路需求……一旦出手、就不能给对手留下任何的破绽和机会！凤凰涅槃浴火重生。要利用银鹭花生牛奶实施"植物蛋白饮料的颠覆"，成为"新植物蛋白饮料的领航者！"，就必须确保银鹭饮料的核心产品……银鹭花生牛奶能控制品类心智资源，并籍此获取品类领导品牌的销售增速。

　但经过数月的市场研究、当我们在为银鹭重新规划的战略下再次回头审视银鹭的当家花旦……银鹭花生牛奶时，我们已然感觉到，它已经老了！已不足以承担带领整个银鹭饮料战略突破的重任！作为一个弱势品牌，要取得成功，就必须进行产品的创新！作为首先以PET形式包装的植物蛋白饮料，PET花生牛奶的推出，已经完成了外在的创新。但这仅仅只是完成了第一步，我们还需要进行产品概念的创新。这为我们的工作又提出了一个新的课题：为银鹭花生牛奶寻找到功能性的卖点，对银鹭花生牛奶重新演绎，提升品牌形象，获取品牌溢价能力，使其获得重生！

　由于诸多的强势洋品牌善于控制精神层面的心智资源，国内食品饮料品牌建树受国际大品牌的影响，出现相对成熟的竞争假象，如可口可乐以欢乐、温馨、正统的在吸引消费者，而其品牌创建早期卖的是解渴、冰凉等物质化的卖点。但国内很多企业忽视品牌进程，盲目追随也进行精神层面的心智资源控制，失败就成为必然。事实上，广阔的中国市场品牌建树尚处于初级竞争阶段……快速消费品市场竞争的初级阶段的一个重要特征：具备功能性价值的产品，物质层面的利益总是能够在消费者与产品接触时发生较强的销售促进作用；品牌与品质的关联更为贴近。如乐百氏的"27层净化"，迎合了消费者对物质层面"安全"的需求，取得当时的成功。而农夫山泉的"有点甜"直击纯净水物质层面的新需求也获取了成功。

所以我们认为，为银鹭花生牛奶新规划的形象应该符合以下标准：满足消费者的可感知的某种功能；符合天然、健康、绿色、营养的饮料行业发展趋势；通过对花生牛奶物质层面的特征分析，寻找花生牛奶在消费者心智当中的位置，提炼出消费者对花生牛奶最可感知的卖点。同时，必须迎合现有饮料主流消费人群的审美和喜好，遵循品牌调性四化原则：年轻化；时尚化；动感化；唯美化！

　消费者调研显示，"花生牛奶很营养"是消费者对"花生牛奶"最普遍的一种认知，花生补血、牛奶营养也是消费者对这一产品名称最为直接的联想，但这种营养如何转化成为消费者可感知的卖点呢？称赞一个女人，多少溢美之辞都不及"美丽"二字，对于显哆购买，渠道实现回转，当月供货缺口达到了80万件。银鹭生产线已经告急，为配合市场需求的升温，银鹭加快了新生产线的安装调试。接着，银鹭花生牛奶广告在中央台登陆。与此同时，银鹭在终端展开的"白里透红你最红"大型公关促销活动也在全国全面展开——

银鹭的同仁告诉我们，过去是市场部催着经销商铺货，现在是经销商成天催着市场部要货。接下来我们为银鹭八宝粥的规划走访市场的过程中，所到之处，几乎所有的代理商也都会问我们，为什么他们定的货还没有发过来……

（答题要求：5题字数一共在300～500 之间。要求观点明确，理论联系实际，有自己的见解。层次清楚，语言简洁通畅，不得抄袭。）