东大企业战略管理X期末考试复习资料与参考答案

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广东开放大学 2023年春季招生简章

企业战略管理X复习题

选择题

战略管理是企业( )管理理论。

市场营销 职能管理 最高层次 经营管理

对企业高层管理人员而言，( )能力最为重要。

技术能力 人际关系能力 学习能力 思维能力

( )是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。

总体环境 竞争环境 社会文化 行业环境。

( )不是行业进入壁垒。

预期的竞争者的报复　规模经济品牌忠诚度　　供应商的讨价还价能力。

被称为特殊有形资源的是( )。

财务资源 组织资源 实物资源 人力资源

经验效益法中的“经验”指( )。

累积产量或服务量　实际生产经验总产量　工人的工作经验

一个企业为其经营活动或方式所确立的价值态信念和行为准则反映了这个企业的( )。

企业目标 企业哲学 企业宗旨 企业环境

制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性，这是指战略目标制定的( )原则。

关键性 一致性 激励性 稳定性

差异化战略的核心：( )。

产品的差异化 生产过程( )的差异化

取得某种对顾客有价值的独特性 取得某种对生产者有竞争优势的独特性

1纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂, 现在, 纺织印染厂与服装加工厂联合属于( 　　) 。

　向前一体化　向后一体化　横向一体化　混合一体化

1处于战略结构第二层次的是( )。

公司战略 职能战略 市场战略 经营战略

1法约尔认为管理就是实行计组指协调和控制，其中( )管理职能之首。

组织 计划 协调 控制

1新竞争者进入的威胁主要受到( )的影响。

进入壁垒，预期的市场先入者的报复　　供应商和购买者的讨价还价能力

行业的盈利率，行业中领导企业的市场份额　产品需求，竞争者的盈利率

1战略集团分析不会去考察( )公司。

来自同一个行业在相同的战略要素上竞争采取相似的战略彼此生产的产品之间有替代性。

1企业更愿意将( )作为企业能力和核心竞争力的基础。

有形资源　　无形资源流量资源　　短周期资源

选择题答案

C ( ) A ( ) ( ) A B C C 1A

1( )1B1A 1( ) 1B

判断题

采用任何一种战略都能获得竞争优势以及赚取超额利润。 ( )

节约交易费用是企业签约实行纵向一体化的一个重要动机。 ( ) 企业组织战略调整的根本原则是市场变化。 ( )

如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。 ( ) 在物流方面有竞争优势的企业，如果采用成本领先战略，会比采用差异化战略创造更多的价值。 ( )

企业的基本使命在企业的发展过程当中是不会调整和改变的。 ( )

相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。 ( )

企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。 ( )

判断题答案

C

案例分析

腾讯财报凸显多元化 巨头的产业数字化之路有多远？

从2018开始，腾讯开始谋划转型。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾多次强调，互联网下半场属于产业互联网，也就是互联网需要更多地与实际的产业结合，以寻找更多的利润突破口。而不仅仅是面向消费者的产品和娱乐模式。

腾讯此时选择转型路径是没错的，在架构调整后，看起来也是做好了长期坚持的准备。短期的利润下降，以及业务多元化增长，全面开花都是必然的结果。

在腾讯( )3月21日发布的2018年第四季度和全年财报中，已经看到营收实现了大幅增长。第四季度腾讯实现收入849亿元，同比增长28%。市场普遍关心的GAAP经营利润同比下滑32%，则是因投资收益与2017年Q4之间存在60亿差额导致。剔除这一因素，不考虑投资收益的Non-GAAP经营利润223.9亿，增长2.4%，超出市场预期。

数字不会说谎，BA三大巨头都在走向转型，且都瞄准了o B市场的机会。科技正在推动中国的各种产业向智能化发展，这其中存在巨大的空间和潜力。整体上看，腾讯沿着设定的轨道前进，金融科云计数字广数字内容等多条业务线均表现出了高度增长，有望接力扛起游戏业务的大旗。

全面走向“云”时代

去年开始，国内BA三大互联网巨头都将云战略提到了更新的高度。腾讯在9月宣布，新成立云与智慧产业事业群，阿里巴巴和百度也做出相应调整，阿里云升级为阿里云智能事业群，百度升级智能云事业群组，提升“智能云”业

务战略，推进产业智能化进程。

阿里云是三大巨头中，最早布局云计算的平台。其业务增长，也一直保持着高速的曲线。五年来，其营收从2014年的10.96亿元，增长到2018年的213.6亿元，同比增长91.2%。这是阿里巴巴全面进军物联网后，推动了云服务高速增长态势。

无独有偶，腾讯云在短期内，也交出了不错的成绩单。腾讯2018年第四季度及全年业绩财报显示，腾讯全年收入3126.94亿元，来自金融科技及云服务的收入同比增长80%。其中，2018年云服务收入增长超过100%至91亿元，接近百亿。2018年第4季度，腾讯云服务的付费客户也同比增长逾一倍。

这是腾讯第一次对外披露腾讯云的业务全貌。马化腾直言，这么做的目标并不只是想做简单的云业务，而是为从消费互联网转向产业互联网的大浪潮做积极的准备，迎接中国互联网的下一个阶段。中国互联网民已经进入下一阶段，因为整个网民数量红利已经没有太多。

从马化腾的话中可以看出，腾讯围绕智能云建立的生态体系，将是腾讯未来重要的增长动力，并与腾讯的其他业务进一步协同。以智慧零售行业为例，在与线下实体结合的过程中，云计A移动支付等都会全面赋能，形成一整套服务体系。

事实上，从阿里巴巴的战略来看，阿里云在整个阿里向传统行业推进的过程中，也承担着阿里o o G输出技术与服务的重担，以及逐渐渗透到了金融零售制造业和城市交通等场景。腾讯云也有可能会复制这一路径。

逐渐去“游戏”化

作为腾讯重要的现金牛业务，游戏收入的占比正在逐渐下降。2018年第四季度，腾讯网络游戏收入下降6%至人民币241.99亿，而其他业务收入同比增长72%至人民币242.12亿。二者数字已经十分接近，支付和云业务的收入占比达到29%，成为了总收入超预期的最关键原因。

可以说，游戏不再是腾讯营收的唯一核心来源，而腾讯也需要时间证明，以改变外界对其作为“游戏公司”的印象，释放出营收结构多元化的信号。在业绩发布会上，云业金融科技产微信小程序成为腾讯高管提及最多的关键词。腾讯总裁刘炽平表示，游戏过去在版号批准上有些延迟，很多新游戏无法上线，其中非常受欢迎的吃鸡游戏因此没办法变现。

与此同时，腾讯也在积极寻找海外市场机会。从最初投资游戏，到如今改变策略开始海外运营，逐渐找到自己的“游戏出海”之路。无论是阿里巴巴将电商物流输出到海外，还是腾讯将游支付向海外扩展，多元化发展都是巨头势在必行的选择。毕竟，人口红利带来的高速增长，已经成为过去式。

在未来一段时间内，移动支云计数字广数字内容的增速，有望弥补游戏收入下降带来的影响。目前，腾讯视频的订阅用户数达到8900万，同比增长58.9%，环比增长8.5%，已经成为了国内收入最高的网络视频平台。其支付金融业务收入204.11亿，同比增长74%，全年日均交易笔数超过10亿次。从这一数字来看，腾讯支付用户在微信的渗透率已经接近80%。

外界的关注点还在于，分别对标蚂蚁金服和爱奇艺的这两块业务是否会分拆？刘炽平的回答是，现在还没有什么分拆的计划。核心仍然聚焦在产业互联网上，它给巨头们带来的机会在于，云计算基础服PAAS平台和SAAS服务带来的收入。与此同时，在各行各业做好数字化升级之后，对广支金融等业务都有拉动作用。

正如马化腾所言，希望互联网企业不是单纯的互联网企业，而是为实体经济提供一个助手。只不过，产业数字化是以一个漫长的过程，并不能一蹴而就。通过IB甲骨文等世界级o B企业的发展历程可以看见，这个市场前期投入巨大且利润微薄，短期内很难看到经济规模化。只有不计回报式的投入，形成稳固的市场和服务，才会带来更加长期的价值。在这个过程中，腾讯产业互联网与消费互联网两架马车，或许会在相当长时间内，继续并驾齐驱。

问题：

腾讯进行多元化转型具备怎样的条件？优势是什么？( )

结合案例分析，一个企业要开展相关多元化战略，如何利用价值链中的战略匹配性来构建自己的战略竞争优势？ ( )

答案：

答题要点：

1）外部环境方面：互联网走入下半场，即进入产业互联网阶段，消费互联网转向产业互联网，互联网需要更多地与实际的产业结合，以寻找更多的利润突破口。整个网民数量红利已经没有太多。科技正在推动中国的各种产业向智能化发展，这其中存在巨大的空间和潜力。BA三大巨头都在走向转型，且都瞄准了o B市场的机会。

2）企业内部方面：作为腾讯重要的现金牛业务，游戏收入的占比正在逐渐下降。金融科云计数字广数字内容等多条业务线均表现出了高度增长，有望接力扛起游戏业务的大旗。企业具有雄厚的资金实力；技术优势；品牌优势等。

答题要点：

1）企业开展相关多元化构建战略竞争优势的途径有：①进入能够共享销售队广品牌和销售机构的经营领域。②进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。③将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。④开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。

2）腾讯的战略选择都满足了上述四条要求，可结合第一问题答题角度进行回答。

案例分析

小米手机的互联网玩法

创立不到两年的小米，是近来蹿升最快的公司之一，拥有众多“米粉”。2011年8月16日小米手机发布，30万台预售很快被抢光，预订号被黄牛炒到三四百元，各种关注和讨论无数，一机难求，热度一点不输iPhone这些大品牌。小米怎么做到的？

大致有这么几点。高配低价，小米1999元的售价要比同级别配置的竞争品低一两千元，快速抢占市场。产品发布会和预售很像iPhone的翻版，从会场布置到气氛都很像。靠微论坛不断制造话题，形成口碑传播。软件开发采用众包模式，手机制造数十家供应商都是大牌企业，而且大部分都是苹果的供应商。销售后只走网络，不做线下渠道。

小米跳出传统玩法，用互联网方式来做这款手机。从手机制造销售来看，和凡客诚品最初卖衬衫很像，但小米手机背后的“互联网+手机+软件”模式，会让人产生更多联想，这也是苹果的成功所在——软件硬件和互联网完美融合。

手机背后的战略

原金山CEO雷军从幕后再次走到台前，这是小米受关注的原因之一。MIUI，基于Android的手机优化系统，用户有70多万，这是小米模式的重要一环。其次是即时语音通讯工具米聊，用户有350多万——米聊比腾讯的微信要早，其它就是小米司小米读书等应用。

通过软件，小米快速积累用户群。这些“米粉”在MIUI和米聊等专属社论坛里非常活跃，他们中的大部分，成为小米手机初期的购买者和传播者。此外，小米和米粉通过论社微博等互动，发布关于小米手机的进改进意见等各类消息，口碑传播点不断。小米手机因此用很小的成本，换来超乎寻常的关注。

雷军说：移动互联网时代，软硬件要一体化，小米不是手机厂商，而是互联网公司。透过小米手机，我们可以把小米做过的所有事情串联起来看。大致是这样的模式构架：平台( )+社交( )+应用( )+终端( )——很典型的移动互联网模式。

这里有三个核心：小米手米MIUI。如果单独看，MIUI用户不过70多万，米聊350多万，小米手机初期30万台，哪一个都不能算多，但这几个组合在一起，很可能实现乘法效应，相互促进，实现用户增长和用户粘性提升。

米聊形成一个实名关系社交圈，每个用户的好友列表，就是新的联系人通讯录，使用者越多，通过米聊可以联系到的好友越多，通过米聊巩固关系，成为日常像QQ和MSN这样的在线沟通工具。

MIUI还会在操作系统层面给予支持，使好友间互通更加方便，比如用“超级手机通讯录”就搞定了。MIUI的开发属于社区互动的众包模式，开发者有70多万，确保MIUI ROM每周更新版本。这些手机深度玩家，数量不多，但忠诚度很高，他们构成小米用户的内核层，对一般用户有很强的示范性和影响力。

其它应用，迷人浏览器，小米读书，小米司机，小米分享，小米便签等，拥有各自的用户群。这些小圈子，穿插在米聊和MIUI构建的两个大用户圈中。当米聊的I小米各种应用的IMIUI的用户ID最终合并在一起成为唯一的“MIID”时，就能在小米产品的打通之下，获得超越过往的使用体验。

互联网式玩法

互联网玩法的核心是“快”，小米利用高配低价这个买卖，通过预售一炮打响，从智能手机市场占得一定份额。然后利用口碑进行多次传播，在小米手机论坛，有成千上万的发评论，特别在手机量产期间，小米主动把各类信息与用户分享，比如改进计划，工厂流水线作业视频等等，不断有新话题进行传播。

销售方面，利用凡客诚品的仓物流和渠道，小米手机快速覆盖国内28个城市，在一些核心城市建立了售后维修站。像凡客卖衬衫一样，货到付款，7天免费退货，15天免费换货。省掉了渠道和推广等成本，小米手机能卖到接近成本的价格。目前国内智能手机的行业报告，小米不仅占据一席之地，而且排名不断上升。

小米要迈几道坎

小米手机未来能走多远，除了产品和用户体验本身，成本控制及盈利空间也极为关键。1999元的价格利润极低，之前预估小米手机的成本在200美元，这种说法被雷军否定，他称加上关17%增值税和3G专利费等，实际成本要高于这个数额。

苹果是小米全方位学习的对象，从发布会组预售，到产品设计理念，甚至材料和代工，都是清一色的苹果供应商。小米手机有三十多家供应商，包括高夏三星等。雷军坦陈，初期与供应商谈判异常艰难，因为他们都不太相信小米能成功，不愿为其定制生产。

显然，小米没有苹果那么强的议价能力，有些材料价格要贵很多，有的甚至高出一倍。即便小米通过网络销售，节省了大量的人力和实体渠道成本，但其利润空间也较小，抗跌空间很小。

再就是售后服务，这方面小米基本是摸索着做。量产后，小米仅在少数城市建立维修站，从目前情况看，初期暴露的质量问题也不少。返修或更换，大多要通过网络完成，用户快递至小米，小米维修后，再快递给客户。这中间的物流成本和效率问题，以及确保满意度，都将是可能的难题。

此外，米聊正面临腾讯微信的竞争，腾讯后发制人的能力，在很多领域都效果明显。MIUI的定位为发烧友，这是个窄众人群，苹果最初也是靠音乐播放器iPod东山再起，发烧友作为初期进入市场的权宜之计和切入点很适合，但未来的空间，从一个小众人群向外拓展，还需要更多的创新和摸索。

问题：

小米是如何通过互联网式玩法取得成功的？相对于竞争对手，其优势是什么？

小米要如何对几道坎进行战略分析，以使企业走得更远更好？

答案：

答题要点：

1）小米采取的是“互联网+手机+软件”模式，具体为：高配低价；产品发布会和预售很像iPhone的翻版；靠微论坛不断制造话题，形成口碑传播；软件开发采用众包模式，手机制造数十家供应商都是大牌企业，而且大部分都是苹果的供应商；销售后只走网络，不做线下渠道。( )

2）竞争优势主要体现在高配低价，口碑传播的低成本，以及销售方面利用凡客诚品的仓物流和渠道，大大降低成本等。

答题要点：

1）企业战略环境分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析，产业环境分析和竞争者分析；内部环境分析包括企业产品生产条件和产品结构状况；企业所拥有的资源状况( )；企业在市场营财生研究与开人事管理等方面的现实表现；企业文化建设方面的现实表现；企业组织结构，以及组织结构变革的方向。通过对这些方面进行系统的分析与评价，可以了解企业的现状及其所存在的优势与不足。( )

2）小米仍然面临着由原材料和销售等带来的高成本及无效率等问题，以及大佬腾讯微信的竞争，小米只有做到能对企业战略环境进行清楚的分析，才能进行相关的战略管理使企业走得更远更好。

案例分析

诺基亚的辉煌与衰退

( )奋力拼搏，成就辉煌

1991年前，诺基亚只是芬兰一个地区性的公司，其市场主要分布在国内和东欧国家，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚公司一下子失去了大半个市场并陷入了困境。此时的诺基亚股东曾试图将诺基亚公司卖给邻居-瑞典的爱立信公司，但爱立信却并不想要这个包袱。

然而，事实并不像人们想象得那么糟。经过七年的奋力拼搏，诺基亚成为了全球最大的手机生产商。1999年诺基亚手机的全球市场占有率高达27%。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛•奥利拉的远见卓识。

诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木造物橡机电缆等多种产业。1992年诺基亚新任总裁奥利拉看准了能引领时代发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元( )，利润收入达72亿欧元( )。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。

( )固步自封，满足传统手机市场份额

为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年，诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品：即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键手机操控的单机游戏-贪吃蛇。几个月后，诺基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110，当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏和涂有各种颜色外壳的产品被陆续开发出来并推给全球用户。诺基亚的全球市场份额年年增长，2000年，诺基亚的市值是苹果的24倍。与苹果主打一款iPhone产品不同，诺基亚有数条生产线，产品横跨十几个系列，在低中高三个市场，诺基亚都有着庞大的份额。2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。

此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程师的灵感。

( )害怕风险，轻易丧失原创技术优势

早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款原型机，这款原型机的最大特征是具有互联网功能以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。“但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，依托原有12格键位手机已经占领了智能手机市场的诺基亚放弃了哈克兰的创新。“被一同放弃的，还有我们设计出来的在线应用商店。”这项比苹果早三年拥有的技术，并没有让诺基亚开拓出新的利润点，倒是三年后苹果的线上App获得了极大的成功。

就在苹果的设计师们忙着研发大屏3D效互联网接入技IOS系统的同时，每年有着高达40亿美元投入的诺基亚科研部门依旧固守着自己12格键位设塞班系统。

塞班系统本是在电子时代研发出来的系统，本身并不是PC时代的产物，相比安卓等新型系统，它并不适合新型智能手机搭载。但是诺基亚面对关于塞班的质疑选择一意孤行。不仅将塞班收为子公司，更是坚持自己的手机装载塞班。如果说苹果iPhone的成功很大程度上是因为营销策略的作用，那么像HC这样的手机业新秀之所以取得巨大成功，很大程度上就是因为他们采用的安卓系统更方便开发商开发应用，更方便用户的使用。

( )忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰

诺基亚坚持塞班的原因，是因为诺基亚坚持认为手机依旧仅仅是打电发短信的工具。“手机将会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺基亚被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击，面对人们需求和企业短期利益，遗憾的是诺基亚只看到了后者。

2007年是诺基亚的分水岭，这个全球最大的手机商开始从进攻转向全线防守。从2007年开始，诺基亚的每款新品几乎都是在跟随苹果iPhone的风向，诺基亚的科研人员再也没有研发出能够引领世界手机潮流的新技术了。而此时苹果iPhone的销售量虽是诺基亚全球销售量的零头，但却占据着手机市场总利润的40%。2009年苹果在只有两款手机的情况下，第二季度的销售收入达到了48亿美元。同是那个季度的诺基亚，在财务报表中披露，诺基亚亏损高达8.34亿美元。面对诺基亚史上的首次巨亏，CEO康培凯表达了自己对几年前形势错误判断的遗憾：“一夜之间，全球最成功的公司苹谷微软突然都成为了我们的竞争对手。”康培凯至今都觉得这种市场的变化来得太突然。

2011年下半年，在苹果和谷歌的围追堵截下，诺基亚智能手机全球市场份额由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手机销量第一”的桂冠被苹果轻松摘走。2011年11月26日，诺基亚在法兰克福证券交易所申请退市。

问题：

试分析20世纪90年代初诺基亚所处的宏观环境，谈谈当时的宏观环境给诺基亚发展带来了哪些影响？

试从宏观环境变化的角度分析，曾经辉煌的诺基亚为什么会迅速走向衰退？

答案：

答题要点：

上世纪九十年代初，芬兰经济不振，三年内GDP下滑10%，失业率从3%增加到17%。芬兰很快调整产业战略，在对传统的造金机械等行业进行重组的同时，加大了对信息产业的投入和扶持，信息产业( )飞速发展，芬兰经济很快走上良性发展轨道。到上世纪九十年代末，芬兰已从一个信息科技产业很不发达的国家跻身到世界信息科技产业最发达的国家之列。

芬兰是欧洲最早开放电信市场的国家之一，早在上世纪八十年代初，芬兰电信服务业就引入竞争机制，竞争促进了价格合理化和服务的高质量。1994年芬兰电信市场全面放1997年颁布实施《电信市场法案》到2005年3月经过增补修改的最新《电信市场法案》的实施，促进了电信市场的开放。电信市场法案的修改，出台了许多有利于中小运营商的举措，打破了大运营商的垄断。目前，芬兰约有220家公司从事电讯运营服务，从业人员约4.5万人。中小运营商众多，成为芬兰电信业竞争上的一大特点。

二十世纪八十年代末，随着欧洲市场的逐渐统一，欧洲邮电电报咨询委员会决定制定移动电话业的统一标准，并以数字技术推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚电话，于1991年通过芬兰诺基亚Radiolinja网络进行的。全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。

答题要点：

企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约，特别是在信息时代的今天，只有充分认识到企业所处的环境，才能有效的利用环境变化带来的机会，避免环境变化产生的威胁。宏观环境分析的目的主要有两点：一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。

诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛•奥利拉的远见卓识。他很好地把握住了引领发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”这就为诺基亚的未来发展确定了战略目标。世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。但诺基亚并没有一直很好的把握外部的环境，在用户需求和外部环境发生重大变化时，并没有随着时代的变化更好的改进产品，而是步自封，满足传统手机市场份额，害怕风险，轻易丧失原创技术优势，忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰。