战略管理学

0124《战略管理学》2019年6月期末考试指导

一、考试说明

该课程为闭卷考试，试题由六种题型组成，满分为100分，考试时间为90分钟。

简答题（每题10分，共30分）

答题要求及技巧：要求回答出要点，并作简要分析，要点完整，分析准确。

分析案例（30分）

答题要求及技巧：此类题型的回答需要说明判断的理由。评分时，同样重点考虑阐述是否充分、有条理和有道理，以及语言的规范程度和表达的流畅水平。

写论述文（40分）

以短文提供的信息为思考问题的出发点，写一篇论述文。

二、重点复习内容

第一章  走近战略管理学

一、基本概念

1、战略——指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。企业战略为指导企业整体工作、决定企业生存与发展命运的方针、方式和计划。

2、战术——是手段、措施、方法。

3、战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。

4、战略管理——是指在有关战略的活动中，通过一定的程序和技术，争取最优效率和效果的过程。

5、战略管理学——是指对战略管理实践活动模式、规律、方法和技术等问题的系统性研究。

第二章 战略管理学ABC

一、战略管理学基本概念

二、战略管理三步曲——主要研究内容

    由战略制定、战略实施和战略评价三步曲组成。

三、战略管理学派

战略管理学派有10个： 设计学派、计划学派、 定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。

这10个学派，还可以再分为三类：说明性学派、描述性学派和综合性学派。

四、战略管理中的常见错误与效率原则

1、战略管理中的常见错误：

（1）利用规划战略的便利，获取决策权和资源控制权；

（2）仅仅为了满足人事安排和制订规章的需要而进行战略规划；

（3）从确定使命到制定战略，转变过程太快；

（4）没有把计划向员工通报, 致使其仍然工作在茫然之中；

（5）最高管理层凭直觉行事，很多决定与正式计划相矛盾；

（6）最高管理层不积极支持战略制定工作；

（7）没有把战略目标作为绩效衡量的标准；

（8）只把战略制定工作交由“制定者”来做，而不是让全体管理者都参与其中；

（9）未能让关键员工全面参与战略制定过程；

（10）未能营造支持变革的合作氛围；

（11）忽视战略规划的必要性与重要性；

（12）因事务缠身而不能进行或没有足够的精力开展战略制定工作；

（13）所制定的战略过于正式，以致于抑制了灵活性和创造性。

2、提高战略管理效率的原则：

（1）要使战略管理过程尽可能简单化和非程式化。要去掉专业术语和难懂的规划语言。

（2）规划的表述主要采取文字叙述加数字说明的形式。

（3）要欢迎坏消息。

（4）要建立一种可理解战略管理的作用和根本目的的组织文化。

（5）要关注战略管理的心理、社会和政治维度，及其信息基础和管理程序。

五、战略管理的层次

战略管理共分六个层次：企业哲学、公司层战略、业务层战略、战略基石、战略风险、职能层战略。企业哲学是最深层的问题，它决定了其它战略管理问题，公司层战略决定了业务层战略的具体形式，公司层战略与业务层战略共同决定了战略基石，战略基石决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同决定了职能层战略，职能活动围绕着充实战略基石、规避战略风险而展开的。

六、公司层战略、业务层战略和职能层战略

1、公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。

2、业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。

3、职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。

第三章 确立组织使命与目标

一、使命与目标的意义

   1、是定义方向；2、是规定业务；3、是统一观念。

二、组织使命的表述

1、使命表述的特点：第一，高度概括。第二，以客户为中心。第三，反映社会政策。

2、使命的构成要素：

    （1）客户；（2）市场；（3）产品或服务；（4）关键技术；（5）增长与盈利；（6）经营理念；（7）自我认识；（8）人力资源；（9）社会责任。

三、组织目标的制定

1、组织目标的特点与构成

   组织目标，通常具有以下特点：

具体、合理、明确；

可操作、能量化、易测度；

一致、有序、协调；

挑战性、开拓性；

激励性。

  具有以下几方面的作用：

第一，为组织配置资源提供依据。

第二，促进组织内部不同部门之间工作的协调与配合。

第三，形成组织中各项制度和机制建立的基础。

2、制定组织目标的原则：

（1）重要性原则；

（2）现实性原则；

（3）具体性原则；

（4）协调性原则；

（5）激励性原则。

四、一个组织在制定使命和目标时应该考虑哪些因素？

（1）组织在制定使命和目标时要考虑以下方面：客户；市场；产品和服务；关键技术；增长与盈利；经营理念；自我认知；人力资源和社会责任。

（2）组织的使命应该具备以下几个特点：高度概括；以客户为中心；反映社会政策；语言简明易懂。

（3）组织制定目标时要注意以下几点：具体、合理和明确；可操作性和可测度性；内容一致、有序和协调；具有挑战性和激励性。

第四章  环境因素分析：机遇与挑战

一、环境因素分析概述

1、一个组织的环境，是指对组织的绩效起重要影响的外部因素或力量。

2、组织主要环境因素：

（1）宏观经济因素；

（2）政治与法律因素；

（3）社会因素；

（4）技术因素；

（5）市场竞争因素。

二、五种环境因素解析

    宏观经济因素、政治与法律因素、社会因素、技术因素和市场竞争因素五种。

三、环境因素分析方法

    环境因素的分析，有专门的技术和方法。比较重要的有波特五种竞争力模型、外部因素评介矩阵和竞争态势矩阵。此外还有PEST分析、四链模型、竞争者分析、战略集团分析、市场能力分析和客户分析等多种方法。

第五章 系统因素分析：优势与弱点（上）

一、系统因素分析概述

1、关键系统因素

组织关键的系统因素，可以分为七个方面。

首先是组织资源。

第二是核心竞争力。

第三是价值链。

第四是组织结构。

第五方面的因素是组织管理。

第六方面是创新能力（研究与开发）和学习能力。

第七方面是组织文化。

二、组织资源

1、组织资源是指一个组织所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。

2、资源分类：我们可以从不同角度对资源分类，比如分为人力资源、物力资源、财力资源和信息资源四类。也可以为分为有形资源和无形资源两大类。

3、资源与组织能力

    有形资源与无形资源整合在一起，形成“合力”。这种“合力”，就是一个组织因为拥有资源而具有的“能力”。

三、核心竞争力

1、核心竞争力

    核心竞争力，是组织的战略资源。具体而言，核心竞争力是指能够为组织带来比较竞争优势——相对于竞争对手的优势——的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。

2、核心竞争力的判断标准。

     有价值、稀有性、难模仿、无替代。符合这四项标准的资源和能力，才能够形成核心竞争力，使组织获得持久性的竞争优势。

四、价值链

1、“价值”活动，是一个以价值为纽带的链条，即价值链。

2、所谓价值活动，是指一个企业或其他类型的组织所从事的、在物质上和技术上有清楚界限的一系列活动。这一系列活动，是创造对客户有价值的产品的基础和前提条件。

五、组织结构

1、组织利用资源生产产品或服务的基本模式，称为组织结构。

2、常见的组织结构有简单结构、职能结构、分部结构、事业部制结构与联合结构，以及矩阵结构和多维结构等模式。近期以来，组织结构又有新发展，出现了扁平化组织、哑铃型组织、网络型组织、虚拟组织和无边界组织等多种形式。

第六章 系统因素分析：优势与劣势（下）

一、组织管理

1、一个组织中的基本管理活动，一般可以分为人力资源管理、生产作业管理、财务管理和信息管理四种类型。

2、人力资源管理

     人力资源是一个组织中最重要的资源，而人力资源管理是一个组织中最重要的管理活动。包括：第一，员工激励。第二，沟通管理。第三，团队工作。第四，工会关系。

3、生产作业管理

    生产作业，或称为生产运作，是组织中最主要的活动，同时也是最重要的活动之一。生产作业管理，就是对加工或操作过程予以指导和控制，把投入要素转化为最终产品或服务的活动。

    生产作业管理系统由投入、生产操作、输出和联系消费者（或客户）和外部环境的信息流组成。

4、财务管理

5、营销管理

    是发现、预期、确认、创造并满足客户或消费者对产品和服务需求的一系列活动。一般而言，营销管理要发挥以下五种职能：

（1）市场调查（2）消费者分析（3）销售计划（4）销售活动

6、信息管理

    人力、物力、财力和信息，通称为世界四大资源。信息管理是组织优势与劣势的决定因素。

二、创新能力与学习能力

    创新，就是创造出新的事物。新事物能够带来新机会。谁首先拥有新事物，谁就最早获得新机会。

三、组织文化

1、所谓组织文化，是指一个组织中全体成员共享或认同的基本观念、价值趋向和行为模式。组织文化，往往会打上组织创始人和组织使命的深刻烙印，长久保持，世代相传。组织文化有两个属性。一个是强度，另一个是整合度。

2、组织文化，特别是强势的文化，对组织有重要作用。

首先，可以提高成员对组织的认同感；

其次，能够为组织成员提供行为选择的坐标系；

第三，有助于促进组织成员行动的一致性；

第四，有利于组织的稳定；

第五，有利于组织战略目标的实现。

四、系统因素评价与因素整合分析

1、建立内部因素评价矩阵分五步完成：

（1）确定关键内部因素。

（2）为每一个因素分配权重。

（3）为每一个因素评分。

（4）用评分乘以其权重，即得到每一个因素的加权分数；

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

2、SWOT分析，是对组织存在的优势与劣势、面临的机会与威胁进行整合分析的方法。在SWOT中，S代表优势（Strengths）；W代表劣势（Weakness）；O代表机会（Opportunities）；T代表威胁（Threats）。

第七章 战略制定：程序与技术

一、战略制定程序

1、战略制定的历程

一项战略的制定或形成，通常要经历四个阶段：

战略思想的形成阶段——萌发和树立制定、实施以及评价战略的基本思路与准则；

战略因素分析阶段——分析与战略管理活动相关的内部与外部因素，明确组织的优势、劣势、机会与威胁；

战略整合阶段——在综合评估战略因素的基础上，设计出可供选择的战略方案；

战略决策阶段——比较研究战略备选方案，决定组织当前采取的战略。

2、企业组织战略制定工作方式分为四种

第一种是“自上而下方式”。

第二种是“自下而上方式”，即从先民主后集中方式。

第三种称为“上下结合方式”。

第四种为“战略小组方式”。

3、战略方案制定程序

    是指组织制定具体战略方案的先后次序。

    大型事业部制企业的战略，根据管理层次，可以分为总公司战略、事业部战略和职能部门战略。根据战略的性质，可以称为总体战略、经营战略和职能战略。

二、决策阶段战略制定技术

    战略管理的效率与成功，主要取决于战略决策者的洞察能力、判断能力和整合能力，而不是技术。但是，如果战略决策者能够熟练运用分析技术，或者能够运用分析技术的分析结果，那一定会如虎添翼。在战略决策阶段也有一种使人如虎添翼的工具，称为定量战略规划矩阵。

三、波士顿咨询集团业务组合矩阵

    BCG矩阵的具体构成是：以“市场份额”为横轴，以“产业增长率”为纵轴，作矩阵图。其中，“相对市场份额”，是指一个分机构或SBU在本产业的市场份额与该产业最强大竞争者所占市场份额之比。

第八章  选择战略：类型与特点

一、波特基本竞争战略

    迈克尔·波特指出，竞争战略就是“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。” 在波特看来，“最好”的战略尽管为数众多，但可以概括出三种基本的战略模式：成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。

成本领先战略

所谓总成本领先战略，或简称为成本领先战略，是指企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，取得最大成本比较优势，成为行业成本领先者的战略。

成本领先战略这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的，成本领先实际上应该是价格领先，理由有三：

⑴真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品的价格；

⑵成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本上的优势。如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略，都需要额外的成本与费用，如果企业不具备成本优势，只能把这种额外的支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中的任何一方，而不管转嫁给哪一方，这一战略都将失效。

⑶成本优势不仅可以体现在价格上，即成本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。

澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销的壁垒，这正是受这一概念误导的例子。

标新立异战略

标新立异战略，即差异化战略，是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。在标新立异战略指引下，企业将针对客户（或消费者）普遍珍视的若干因素，选择其中力所能及者，力争做到在产业内别具一格。

目标集中战略

目标集中战略，又译目标集聚战略或专一经营战略，是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。

目标集中战略有两种形式：（1）成本集中战略——在细分市场上针对成本要素中的差异性采取行动；（2）差异化集中战略——发现并满足细分市场上客户的个性化需求。

二、一体化战略

1、所谓一体化战略，是指企业（或其他组织）出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。当一个企业（或其他组织）发展到一定阶段——高质量的产品或服务、有影响的市场占有率、不可低估的竞争优势，一般就会考虑扩大规模的问题。

2、一体化战略的三种形式：

（1）前向一体化战略，是指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略；

（2）后向一体化战略（backward integration strategy），就是沿着物流链向后延伸业务的战略；

（3）横向一体化战略，是指在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的一种战略。

三、多样化经营战略

    多样化经营战略，又称为多元经营战略，是指企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略。多样化经营战略主要有两种形式：集中多样化和横向多样化。

四、增强型战略

增强型战略，或者称为加强型战略，是旨在增强现有产品或服务市场能力的战略，即通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间。增强型战略，可以分为三种类型：市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。

五、退出型战略

退出型战略，是指企业放弃部分业务或让渡部分产权，从经营失败、收益水平偏低或预期前景不佳的市场中退出，或者出于发展战略的需要而放弃部分经营项目的战略。退出型战略主要有三种形式：紧缩战略、剥离战略和清算战略。

第九章 实施战略：预备与行动

一、实施战略的基本问题

实施战略，或称为战略实施，是按照确定战略方案采取行动，最终实现既定战略目标的过程。

实施战略的行动开始之前，首先需要明确三个基本问题：

主体——谁来实施战略？

内容——实施战略有哪些工作要做？

方式——如何做好战略实施工作？

二、实施战略的组织结构

实施战略，必须考虑战略计划与组织结构的协调与配合问题。

首先，战略计划的实施必须依托一定的组织结构。

其次，组织结构对战略计划的实施具有促进或阻碍作用。

第三，组织结构必须随着战略计划的变化而变化。

三、实施战略中的重组与流程再造（重点内容，注意并购重组的分析）

1、实施战略，有时还需要对组织进行两方面的改造。一是重组，二是流程再造。

2、流程再造，是指重新设计和构建工作、岗位、生产过程或业务流程。简而言之，流程再造，就是对业务流程进行全新设计和根本改造。再造流程的主旨是：降低成本、提高产品质量、升级服务水平和加快生产速度。

3、要进行流程再造的原因：

流程再造，一般不会改变组织的结构，也不意味着一定会减少工作岗位或裁减员工。再造的对象，主要是企业分部或分公司——收缩、调整或撤消。

流程再造是实施扭转战略的有效方式。通过再造流程，能够突破组织长期形成旧规则或旧制度。流程再造不是“微调”，而是要“换频道”；假定面对是一家新公司，所要做的工作，是为这家新公司设计和建造工作秩序。

克尔·哈默认为，流程再造应该遵循以下七项基本原则：

（1）围绕结果、而不是任务来组织。

（2）让需要这个流程产出的人执行该流程。

（3）把信息处理工作纳入到产生该信息的实际工作中。

（4）对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理。

（5）把平行活动联结起来，而不是整合其结果。

（6）把决策点放在工作执行地点，把控制植入工作过程之中。

（7）一次就在信息源头把信息捕捉住。

四、实施战略的资源配置

实施战略，是发生在组织中的重大事件，对于资源的需求势必会产生重要影响。如何做好资源配置工作，对于战略实施的成败具有至关重要的意义。要做好资源配置工作必须考虑：

资源配置的效率；

资源配置的风险；

年度资源配置。

第十章 战略实施：评价与控制

一、战略评价与控制

1、战略评价与控制，是指按照一定标准，考察并判断战略活动绩效水平，必要时采取纠正措施，以便有效实现战略管理目标的过程。正确的战略，能够为组织带来巨大的收益和广阔的发展空间。

2、战略的评价与控制，或者说一般的评价与控制过程，按照以下程序展开：

第一步：决定评价项目。

第二步：确定评价标准。

第三步：评价实际绩效。

第四步：将实际绩效与既定标准进行比较。

第五步：采取纠正措施。

二、战略评价标准

战略评价标准归纳为五种：（1）适应性；（2）可行性；（3）可接受性；（4）风险性；（5）竞争性。

三、战略评价技术

主要介绍三种技术：获利能力评价技术、股东价值评价技术和高标定位评价技术。

四、控制的结构与机制

控制发生在战略、战术和作业三个层次，即形成战略控制、战术控制和作业控制三种类型的控制形态。

五、战略控制的方式

战略控制方式，是指在战略控制过程中，战略管理人员所采用的控制手段和方法。不同的战略控制方式，有不同的控制重点，进而会产生不同的控制效应。按照控制进行的时间、控制的内容和控制的主体，可以把控制的方式分为多种类型。

三、重点习题

一、简答题

1.战略管理中存在哪些常见错误？

   答题要点：

（1）利用规划战略的便利，获得决策权与控制权；

（2）仅仅为了满足人事安排和制定规章制度的需要制定战略；

（3）没有及时向各级员工通报，致使执行处于茫然中；

（4）高层管理者仅仅凭借直觉行事，与最初计划矛盾；

（5）没有把战略目标作为绩效评价的标准；

（6）未能营造支持变革的组织氛围；

（7）战略过于正式，丧失灵活性与创造性。

2.如何认识一体化战略？该战略的主要形式有哪些？

答题要点：

（1）一体化战略，是指企业（或其他组织）出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。当一个企业（或其他组织）发展到一定阶段——高质量的产品或服务、有影响的市场占有率、不可低估的竞争优势，一般就会考虑扩大规模的问题。

（2）有三种形式：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略。

3.一个组织在制定使命和目标时应该考虑哪些因素？

答题要点：

（1）组织在制定使命和目标时要考虑以下方面：客户；市场；产品和服务；关键技术；增长与盈利；经营理念；自我认知；人力资源和社会责任。

（2）组织的使命应该具备以下几个特点：高度概括；以客户为中心；反映社会政策；语言简明易懂。

（3）组织制定目标时要注意以下几点：具体、合理和明确；可操作性和可测度性；内容一致、有序和协调；具有挑战性和激励性。

二、分析案例

案例一

问  题：

1．“品牌”对一个企业意味着什么？

    答题要求：说明比较充分，有一定的理论分析，提出创新观点。

案例二

问题：

1．结合案例谈谈外部环境对于企业制定战略的影响？

答题要点：海尔全球战略目标的调整与国内外经济环境的变化密不可分。第一，中国品牌走向世界高端品牌之列与中国经济崛起的关系；第二，国际贸易环境的变化对中国企业全球战略的影响；第三，全球范围内的产业升级给中国企业带来哪些机遇和挑战。

三、写论述文

以短文提供的信息为思考问题的出发点，写一篇论述文（本考试指导中只列出写作要求，不给出具体短文）。

写作要求：

（1）自己确定题目（注意具体，一事一议）；

      （2）观点明确，逻辑一致，论述有力（注意言之有理、有据）；

      （3）层次分明，结构合理（注意分段）；

      （4）语言通顺，符合现代汉语书面语规范（包括正确使用标点符号）；

      （5）卷面整洁，不少于500字。

说明：本考试指导只适用于201903学期6月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！